Lad være med at presse alle ned i en størrelse 42

Kontoret skal byde på mere end god frokost og kaffe, hvis det skal være værd for medarbejderne at møde ind på. På den anden side indebærer friheden til fleksibelt arbejde også et ansvar for at levere og bidrage til fællesskabet. Vi satte toplederne Martin Buch Thorborg fra Visma-selskabet Dinero og Anders René Andersen fra Visma-selskabet Intega stævne til en snak om kultur og arbejdsliv.

For Visma Dineros Managing Director, Martin Buch Thorborg, blev COVID-perioden gamechangeren, der ændrede synet på hjemmearbejde. Det påtvungne eksperiment, som danske virksomheder blev kastet ud i med nedlukningen i foråret 2020, flyttede ham fra hvad han kalder ’arg modstander’ til stor fortaler.

COVID gav nemlig ikke kun et gennembrud for kommunikationsværktøjer som Slack og Zoom. Det gav også en kulturel modning, som har vist sig at have god forretningsmæssig værdi.

“I dag er jeg overbevist om, at vi som forretning bliver 100% bedre af at have fleksibilitet, og jeg er tilhænger af en god blanding mellem fysisk fremmøde og hjemmearbejde, for hver ting har sin kvalitet. Det siger jeg ikke bare for pædagogikkens eller for hyggens skyld, for alt, hvad vi laver, tager udgangspunkt i at lave så god en forretning som muligt,” fastslår Martin Buch Thorborg.

Hos Intega er Managing Director Anders René Andersen heller ikke det mindste i tvivl om, at fleksibiliteten giver værdi. Alt efter, hvilken livsfase man er i, og hvilken faglig eller personlig profil, man har, er der steder og tidspunkter, hvor man er mere produktiv og innovativ end andre. Og det skal der være plads til i et arbejdsliv.

“Jeg er bevidst om, at vi som software-virksomheder er privilegerede i forhold til hjemmearbejde, og det er mere besværligt, hvis du er en udkørende servicevirksomhed eller et industribageri. Men også dér skal der være plads til at håndtere forskelligheden mellem kontormedarbejderne og dem i produktionen. Som virksomhed skal man prøve at give alle parter de bedst mulige vilkår, hvis man skal skabe en god forretning,” pointerer han.

Det afgørende er, at man ledelsesmæssigt lykkes med at skabe en balance mellem den enkeltes behov og virksomhedens.

“Det er blevet tydeligt for mig, hvor meget vi egentlig kan med hjemmearbejde, og at det er forskellige ting i vores liv, vi hver især sætter pris på i fleksibiliteten. Jeg har selv stor gavn af fleksible rammer, men en virksomhed som vores er også et fællesskab, som er afhængigt af, at der sker læring og vidensdeling – og der er efterhånden en del beviser på, at det fungerer bedre, når vi er sammen. Så skal kontoret til gengæld gøre sig fortjent til, at folk skal møde ind, og det er en del af ledelsesopgaven,” siger Anders René Andersen.

Plads til individuelle behov – med nær ledelse

Når snakken falder på fleksibilitet, kan det hurtigt komme til at handle om, hvor mange hjemmearbejdsdage, virksomheden tilbyder. For Martin Buch Thorborg handler det dog i bund og grund om, hvilke betingelser der gør medarbejderne i stand til at løse deres opgaver bedst.

En udvikler kan have brug for ro til at koncentrere sig, når der skal nørdes kode.

Marketing-teamet i Dinero er til gengæld meget sociale, sparrer ofte med hinanden og kan næsten ikke drives ud af bygningen.

Giver man dem de samme rammer for hjemmearbejde, risikerer man at stille alle dårligere.

“Når man laver generelle regler for alle, bliver det mere management end ledelse. Det er muligvis lettere at administrere i de helt store virksomheder som Novo, men for mig svarer det til at købe størrelse 42 i sko til alle i en virksomhed, bare fordi det er nemmest. Jeg bryster mig af at have ansat gode ledere, og jeg er fuldstændig overbevist om, at det er bedre forretning at lade dem lede end at indføre overordnede regler, som giver dårlige kompromiser,” siger Martin Thorborg.

Anders René Andersen supplerer:
“Jeg er meget enig. I Intega har vi få fælles rammer og til gengæld et stort ledelsesrum, hvor vi skal kunne leve med, at afdelingerne gør tingene forskelligt. Jeg kender ikke hver enkelt medarbejders måde at arbejde på eller de behov, de har for at levere fagligt. Det forventer jeg, at den nærmeste leder gør. Derfor er det også dem, der er bedst klædt på til at vurdere, hvor mange hjemmearbejdsdage der giver mening for den enkelte.”

Kulturen skal læres, før den kan tages med hjem

Ingen af de to direktører betragter dog hjemmearbejdet som en erstatning for alt det, der foregår på kontoret. Særligt når det handler om at opbygge en kulturel eller social lim, er der en klar værdi i at være fysisk sammen.

“På kontoret kan man lige vende sig om på stolen og spørge en kollega, hvordan vi håndterer en kunde med bestemte forhold. Det kan være væsentligt mere effektivt end at skulle ringe op eller skrive en besked,” forklarer Anders René Andersen og fortsætter:

“Vi kan også se, at nye medarbejdere bliver bedre onboardet, når de sidder sammen med de erfarne kolleger, de skal lære af. Det blev tydeligt under COVID, hvor vi skulle introducere medarbejdere, som ikke kunne være fysisk på kontoret. Det var nærmest en umulighed. Der er bare noget i det fysiske samvær, som man ikke kan gøre online.”

Thorborg fremhæver desuden, at det fysiske fællesskab har en særlig værdi, når virksomheden skal bygges op:
“Hvis jeg skulle lave en ny virksomhed i dag, ville jeg lægge vægt på, at medarbejderne var der meget i starten. Du kan ikke bygge en kultur op via Teams eller Zoom. Det kræver en fysisk tilstedeværelse at mærke ånden og de tusindvis af små situationer og touchpoints, den består af: At møde de andre, blive fejret, når man har gjort noget godt, og i det hele taget mærke, at man er del af noget større og bare se, hvordan de andre opfører sig: Hvornår kommer de om morgenen, hvornår går de til frokost, og hvornår går de hjem? Hvordan omtaler man chefen og hinanden? Det betyder sindssygt meget, for det er også den kultur, der gør, at man rent faktisk arbejder, når man sidder hjemme.”

God kaffe er ikke nok, hvis fællesskabet halter

En væsentlig del af at skabe en attraktiv arbejdsplads handler om, at de fysiske rammer er ordentlige, og det har en høj prioritet i både Dinero og Intega. Begge virksomheder har hjemme i Carlsberg Byen, hvor en moderne indretning med gode faciliteter giver medarbejderne muligheder for skiftevis at sidde sammen, arbejde i grupper eller finde mere ro.

På den måde understøtter man varierende behov for både social kontakt og koncentration, som kan ændre sig gennem dagen.

“Det har stor værdi, at vi har skabt et hus, hvor der er meget liv og mange forskellige inspirerende mennesker. Der er god mad og kaffe, ordentlige møbler og gode arbejdsforhold, og man har lyst til at komme ind og få en lækker frokost. Men jeg vil næsten vove at påstå, at hvis det sociale og samarbejdsfællesskabet begynder at skride, så er de fysiske rammer ligegyldige,” pointerer Anders René Andersen.

Thorborg supplerer:
“Vi har nogle grupper, der arbejder rigtig godt sammen på tværs af afdelingerne. De samles omkring et bord med et whiteboard, og så er der bare en enorm energi. Når de først går i gang, virker de så entusiastiske, at man ikke har lyst til at sidde derhjemme, for så går man glip af alt det sjove. Det synes jeg er super fedt at se.”

Friheden forudsætter, at begge parter leverer

Begge direktører medgiver, at det i perioder kan være svært at afkode, om balancen mellem fleksibilitet og performance fungerer. Det handler ikke kun om hjemmearbejde, for synligt fremmøde er ikke noget bevis på produktivitet i sig selv. Det kan også være, at hyggen fylder for meget på kontoret, og der bliver slacket, så det går ud over professionalisme og kundeleverancer.

Når nogen i organisation ikke leverer, rammer det ofte kolleger, som ikke kan komme videre med deres eget arbejde. De forsøger måske først at løse problemet indbyrdes. Derefter går de til lederen, og det kan give en ’early warning’, inden den faldende performance kan ses i tallene.
“En gang imellem skal vi minde hinanden om, at det her faktisk er en arbejdsplads, og at der er en grund til, at vi er her. Vi har en samarbejdskontrakt – et bytteforhold, hvor du får løn og gode vilkår. Til gengæld forventer vi, at virksomheden får produktivitet og innovation,” fortæller Anders René Andersen.

Thorborg supplerer:
“Gennem hele mit liv som leder har jeg skiftevis trukket tøjlerne ind og løsnet dem igen. Lige nu er de ret langt ude, men det kan ændre sig, hvis det ikke fungerer. Så er man som chef nødt til at stramme ind og sige: Kære venner, hvordan får vi det her til at fungere, så vi kan løsne tøjlerne lidt igen? Der er nogle fordele og nogle lækre ting i denne virksomhed, men de er der af en grund: At vi har en forretning, der fungerer og tjener penge. At vi når vores budgetter, behandler hinanden ordentligt, og at vi laver noget.”

Både Andersen og Thorborg lægger vægt på, at medarbejderne skal kunne forstå kravene og det, der forventes af dem. Frihed bliver ikke stærkere af uklare forventninger, men af at medarbejderne kender deres opgave, at lederne tager ansvar, og alle parter ved, hvornår aftalen fungerer.

Handlekraft og mandat giver bedre innovation

I Visma Dinero har man forsøgt at bevare elementer af entrepreneurship, agilitet og handlekraft, selvom virksomheden i dag tæller omkring 110 medarbejdere. Her kommer et andet element af arbejdskulturen i spil: mandatet til at prøve noget af.

“For mig er momentum den største pointer for, om en virksomhed lykkes. Får vi taget action og noget gjort? Vi må godt eksperimentere og fejle, og du må godt tage dårlige beslutninger, fjerne bureaukrati eller prøve en AI-agent af. Det giver værdi for forretningen, men også et innovativt og sjovt miljø,” fortæller Thorborg.
Det mindset er også en inspiration for andre selskaber i Visma-koncernen, selvom betingelserne kan være forskellige.

“Vi gør meget ud af at sige til medarbejderne i Intega, at vi ikke bebrejder dem, hvis de laver en fejl. Tværtimod. Hvis vi ikke laver fejl, er det et tegn på, at vi heller ikke laver noget nyt eller prøver noget af. Vi er mere konservative end Dinero, fordi vi arbejder i et kundesegment, som bare forventer, at vi har styr på vores governance og compliance. Men bag linjerne kan vi godt være innovative, og det må ikke blive en sovepude, at vi er så erfarne. Vi skal stadig prøve nogle grænser af – og ligesom med hjemmearbejdet er det nemmere, hvis medarbejderne har fået nogle hjørneflag og kender den bane, de spiller på,” slutter Anders René Andersen.

Anders René Andersen

Anders René Andersen er Managing Director i Intega og har en baggrund som HR Director i samme organisation. Han kombinerer forretningsindsigt med en stærk forståelse for mennesker og organisationer. Hans fokus er at udvikle en virksomhed, hvor teknologi, data og medarbejdernes kompetencer styrker forretningen og gør den klar til fremtidens krav. Hans ledelse bygger på tillid, gennemsigtighed og et klart mandat til medarbejderne, så deres faglighed og dømmekraft omsættes til resultater.

Martin Thorborg

Martin Thorborg er iværksætter, investor, forfatter og Managing Director i Dinero. Han er kendt for blandt andet Jubii, Spamfighter og Amino og er en ildsjæl, der finder mening i at bygge virksomheder, løse problemer og føre nye idéer ud i livet. Som leder lægger han vægt på tillid, nærvær og frihed under ansvar - og på at kende de mennesker, han arbejder sammen med. Med humor og ligefremhed deler han både sine succeser og de fejl, der har formet ham som leder. Han udfordrer gerne vanetænkning og brænder for at give andre mod på at skabe noget selv.