Forandring er ikke længere en fase

Klassiske change management-modeller er skabt til at føre organisationen gennem en proces fra ét sted til et andet. Men hvad sker der, når den næste forandring begynder, før den første har fundet sin form? Ifølge ZeroNorths Chief People Officer, Flemming Søeborg, skal ledelse og HR opbygge en organisation, hvor nysgerrighed, mod og eksperimenter er en del af den daglige adfærd.

Flemming Søeborg har gennem sin karriere arbejdet med klassiske change management-modeller, hvor en forandring bliver planlagt som et afgrænset forløb i flere trin.

For fem-seks år siden begyndte Flemming Søeborg dog at opleve, at virkeligheden ikke længere passede så enkelt ind i teorien. Forandringerne kom hurtigere, greb ind i hinanden og nåede sjældent at falde helt på plads, før noget nyt krævede organisationens opmærksomhed.

”På grund af den teknologiske udvikling er det simpelthen for trægt at følge sådan en model slavisk. Man er nødt til at arbejde mere eksperimenterende. Ellers risikerer man at blive overhalet på markedet,” siger Flemming Søeborg, CPO i ZeroNorth.

ZeroNorth udvikler software til den maritime sektor, hvor ny teknologi løbende påvirker kundernes forventninger, produkterne og den måde, medarbejderne arbejder på. Tempoet er højt, men erkendelsen rækker langt ud over softwarebranchen. Organisationer skal kunne tage flere forandringer ombord uden at miste pusten.

Lederen skal vise, hvordan man laver fejl

Flemming Søeborg mener, at det er menneskelig adfærd; mod, nysgerrighed og en villighed til at eksperimentere, der gør en organisation forandringsparat.

”Nysgerrigheden holder organisationens blik åbent for det, der sker hos kunderne, på markedet og i teknologien. Eksperimenterne giver mulighed for at afprøve flere veje, før alle svar ligger klar. Modet bliver afgørende, når virksomheden skal give slip på noget, der hidtil har fungeret,” siger Flemming Søeborg.

De tre egenskaber opstår gennem den adfærd, medarbejderne møder i hverdagen – og er også noget, der skal øves over tid. Her har lederne en særlig rolle.

”Som ledelse skal man italesætte, hvad en fejl er. Man kan sige: Vi havde den her situation. Jeg lavede den her fejl. Den havde den her konsekvens. Nu deler jeg den, så andre kan lære af den, og så jeg selv kan undgå at lave den igen. Når man ejer sin fejl på den måde, gør man det legitimt at fejle, og dermed giver man også plads til at eksperimentere,” siger Flemming Søeborg.

Retning uden en færdig rute

Flade organisationer og medledelse bliver ofte fremhævet som vejen til større handlekraft og fleksibilitet. Flemming Søeborg ser dog ikke en bestemt organisationsform som en forudsætning for at lykkes.

”En klassisk hierarkisk organisation kan sagtens være forandringsparat. Det handler meget mere om den adfærd, man skaber inden for den type organisation, man nu engang er,” siger han.

Ledelsens opgave er først og fremmest at gøre retningen forståelig. Medarbejderne skal kende målet og rationalet bag det. Til gengæld behøver ledelsen ikke udstikke hele ruten på forhånd.

”Det er dér, man frigiver potentialet i mennesker: når der er et veldefineret mål eller en mission og frie tøjler til at nå derhen. Det er dér, magien sker,” siger Flemming Søeborg.

Han mener, at den strategiske klarhed skal følges af tydelige mandater. Medarbejderne skal vide, hvilke beslutninger de selv kan træffe, og hvad de har ansvar for at gøre, når de opdager en udfordring eller en mulighed.

Flemming Søeborg nævner i den sammenhæng citatet ”If you see it, you own it” som en god grundindstilling.

“Det betyder ikke, at den enkelte selv skal kunne løse alle problemer. Men den enkelte har et ansvar for at reagere og bringe problemer frem, når de opdager dem. Samtidig skal ledelsen lytte opad gennem organisationen. En enkelt kritisk stemme kan rumme vigtig viden. Når flere peger på den samme udfordring, kan der være et mønster, der kræver handling,” siger han.

Involvering giver forandringen fodfæste

De fleste mennesker foretrækker ifølge Flemming Søeborg forandringer, de selv har haft indflydelse på – og indflydelse er ikke nødvendigvis medskabelse.

”Det kan også bare være transparens – at man fortæller i et passende omfang om de beslutninger, man træffer og overvejelserne bag og spørger åbent: ’hvad synes I så om det?’ Det kan give noget information, som kan være svær at spotte fra toppen, og viser medarbejderne, at de bliver taget alvorligt”, siger han.

Hos ZeroNorth har Flemming Søeborg etableret et Culture Council med omkring 30 medarbejdere på tværs af funktioner, kontorer og positioner. Gruppen fungerer som et bindeled mellem ledelsen og resten af organisationen.

Som eksempel blev Culture Council præsenteret for ZeroNorths nye vision inden resten af organisationen. Visionen var besluttet, så gruppens opgave var at pege på de mulige reaktioner og spørgsmål i forbindelse med lanceringen, som ledelsen skulle være forberedt på.

”Vi sagde meget tydeligt, at vi ikke kom til at ændre visionen. Men vi spurgte dem: Hvordan smager den? Hvad kommer vi til at møde af energi og modstand i organisationen? Og der fik vi nogle virkelig gode input, vi ikke havde fået øje på fra vores egen osteklokke,” siger Flemming Søeborg.

Ved lanceringen på ZeroNorths all hands-møde fik seks medlemmer af Culture Council ordet. De fortalte resten af organisationen, hvad de selv så som visionens styrker og udfordringer.

”På den måde fik vi organisationens stemme med i selve lanceringen. Det var ikke kun ledelsen, der stod og fortalte, hvad visionen betød. Medarbejderne kunne høre deres kolleger sætte ord på både det gode og det svære,” siger han.

Den samme åbenhed præger ZeroNorths månedlige fællesmøder, hvor medarbejderne kan stille anonyme spørgsmål til virkomhedens CEO, der også gerne tager de svære spørgsmål op og svarer så direkte som muligt.

”Man kan stadig sidde tilbage og tænke: Jeg er ikke enig. Men jeg forstår i det mindste baggrunden. Det skaber en anden form for respekt og tillid,” siger Flemming Søeborg.

Culture Council og fællesmøderne giver ledelsen adgang til organisationens erfaringer. Herefter skal inputtene omsættes til en adfærd, der hjælper medarbejderne, når nye situationer opstår. Her har HR en central opgave.

HR skal gøre kulturen operationel

HR kan omsætte ord som mod, nysgerrighed og handlekraft til principper, som medarbejderne kan bruge i hverdagen. Hos ZeroNorth tager arbejdet afsæt i strategien og bliver udviklet sammen med organisationen.

”Hvis vi kigger på vores strategi, hvad skal vi så vide og kunne for at eksekvere på den? Det bliver ikke noget, jeg, CEO’en eller produktdirektøren sidder og finder på. Det skal samskabes med de kolleger, der kender organisationen og mærker konsekvenserne af vores beslutninger hver eneste dag,” siger Flemming Søeborg.

Principperne skal efterfølgende ind i målsætninger, lederdialoger og medarbejderudvikling. Dermed bliver den ønskede kultur koblet direkte til den måde, virksomheden arbejder og følger op på strategien.

Når svarene kan ændre sig undervejs, har medarbejdere og ledere brug for en enkel målestok for deres valg. Flemming Søeborg vil derfor styrke et princip om at rette energien mod det, organisationen har mest brug for:

”Måske skal vi alle sammen bruge mere tid på at være nyttige for forretningen end på, hvordan vi hver især bliver succesfulde. Hvis du løfter noget, der er vigtigt for forretningen, skal den individuelle succes nok komme i kølvandet. Start med at være nyttig.”

Handlekraft og mandat giver bedre innovation

I Visma Dinero har man forsøgt at bevare elementer af entrepreneurship, agilitet og handlekraft, selvom virksomheden i dag tæller omkring 110 medarbejdere. Her kommer et andet element af arbejdskulturen i spil: mandatet til at prøve noget af.

“For mig er momentum den største pointer for, om en virksomhed lykkes. Får vi taget action og noget gjort? Vi må godt eksperimentere og fejle, og du må godt tage dårlige beslutninger, fjerne bureaukrati eller prøve en AI-agent af. Det giver værdi for forretningen, men også et innovativt og sjovt miljø,” fortæller Thorborg.
Det mindset er også en inspiration for andre selskaber i Visma-koncernen, selvom betingelserne kan være forskellige.

“Vi gør meget ud af at sige til medarbejderne i Intega, at vi ikke bebrejder dem, hvis de laver en fejl. Tværtimod. Hvis vi ikke laver fejl, er det et tegn på, at vi heller ikke laver noget nyt eller prøver noget af. Vi er mere konservative end Dinero, fordi vi arbejder i et kundesegment, som bare forventer, at vi har styr på vores governance og compliance. Men bag linjerne kan vi godt være innovative, og det må ikke blive en sovepude, at vi er så erfarne. Vi skal stadig prøve nogle grænser af – og ligesom med hjemmearbejdet er det nemmere, hvis medarbejderne har fået nogle hjørneflag og kender den bane, de spiller på,” slutter Anders René Andersen.

Omkring 30 medarbejdere repræsenterer forskellige funktioner, kontorer og positioner. Gruppen giver ledelsen indblik i den energi og modstand, en forandring kan vække.

Hele organisationen får samme opdatering om forretningen, aktuelle fokusområder og større forandringer.

Medarbejderne kan indsende spørgsmål før og under fællesmøderne. ZeroNorths CEO opfordrer aktivt til de svære spørgsmål.

Flemming Søeborg

Flemming Søeborg er Chief People Officer i ZeroNorth, der udvikler software, som hjælper skibsfarten med at optimere driften og reducere brændstofforbrug og udledninger. Han har omkring 20 års erfaring med strategisk HR i globale virksomheder og virksomheder i vækst. Han arbejder for at skabe inkluderende organisationer, hvor medarbejdere oplever mening og tilhørsforhold og kan gøre en forskel.

Kultur og kompetencer skal efter hans mening bygges op omkring det, der skal til for at eksekvere på strategien. Hans tilgang bygger på samskabelse, nysgerrighed og mod til at udfordre vante måder at arbejde på. Filosofien er enkel: Når mennesker udvikler sig, udvikler virksomheden sig.