Vælg sprog

Danske topledere har sat ambitiøse mål for AI, men virkeligheden halter bagefter. Som en ny rapport fra Boston Consulting Group (BCG) viser, oplever kun 5 pct. af de danske virksomheder et reelt afkast af deres investeringer. I begejstringen har vi skabt en potentielt farlig flaskehals.

 

 Af: Petra Aagaard, People & Organisation Director hos Intega  

Flaskehalsen er ikke manglende AI-ambition i toppen, men manglende organisatorisk kapacitet i midten til at omsætte ambition til drift. Vi forventer, at mellemlederne i en travl hverdag tryller AI-strategier om til succesfulde opgaveløsninger, mens de samtidig skal rumme alt fra medarbejdernes frygt til frontløbernes store nysgerrighed og AI-viden. Uden de rigtige rammer og kompetencer, bliver de ikke AI-transformationens motor, men dens største barriere.  
 
Samtalen om kunstig intelligens kører i tomgang, hvis vi kun fokuserer på toppen. Når strategierne rulles ud fra direktionsgangen, rammer de nemlig først virkeligheden hos det ledelseslag, der i forvejen er mest presset. Det er her, det afgørende led i kæden findes, og det er her, vi i øjeblikket fejler. For hvem har egentlig ansvaret for at klæde de mellemledere på, der skal føre visionerne ud i livet.
 
Det er en udbredt misforståelse, at AI-forankring er et spørgsmål om den enkelte leders personlige mod eller individuelle initiativ. Topledelsen kan ikke nøjes med at sætte retningen, ligesom mellemlederen heller ikke kan løfte opgaven alene.
 
Mellemlederne står i maskinrummet og skal omsætte komplekse algoritmer til nye arbejdsgange, ændret adfærd og faglig nysgerrighed – alt imens de navigerer i en travl hverdag med eksisterende mål. Uden klare prioriteringer, tid i kalenderen og adgang til relevante værktøjer og træning bliver opgaven urealistisk. At overlade den opgave til den enkelte leder alene er en fejl.
 

Fra alvidende orakel til menneskelig facilitator

Vi er nødt til at forstå, at AI ikke bare er endnu et it-system, men en teknologi, der fundamentalt ændrer vores arbejdsliv og udfordrer selve kernen i ledelsesopgaven. Modsat tidligere teknologier er AI anderledes. For mellemlederen kan det føles som et angreb på den faglige identitet.
 
Tidligere har medarbejderne kigget mod lederen for sparring og svar. I dag kan de i stigende grad finde kvalificerede svar gennem AI. Status- og kompetencetabet er dermed reelt for mellemlederen. Den virtuelle kollega, der leverer kvalificerede svar på sekunder, rokker ved følelsen af kontrol. For mange betyder det, at de pludselig skal træde ind i et rum, hvor de ikke længere er de mest vidende, og det ændrer deres rolle fundamentalt.
 
Når AI overtager rutineopgaver, skal mellemlederen træde i karakter som coach med fokus på relationer, dømmekraft og trivsel. Det kræver tættere dialog med medarbejderne gennem hyppigere sparring, fælles refleksion over brugen af AI og støtte i konkrete arbejdsopgaver.
 
Det kræver derfor, at lederen sætter sig langt bedre ind i sine medarbejderes hverdag og deres specifikke opgaver for at kunne støtte dem i brugen af AI. Samtidig opstår et nyt etisk ansvar. Som mennesket i loopet skal lederen sikre kritisk sans, forholde sig til bias og vurdere output for at skabe reel forretningsværdi. Det kan blandt andet understøttes gennem simple fælles retningslinjer og løbende kvalitetssikring af AI-anvendelsen i hverdagen.

Mod er et produkt af rammerne

Hvis der ikke aktivt skabes et trygt rum til tvivl, eksperimenter og genopdagelse af lederrollen, trækker mellemlederne i håndbremsen. Mod er ikke en personlig egenskab. Det er et produkt af de rammer, vi skaber.
 
Hvis vi taler om innovation, men måler på kortsigtet effektivitet, eller reducerer lederudvikling til enkeltstående kurser uden forankring i hverdagen, så er det ikke mellemlederen, der fejler. Så er det organisationen. Det kræver, at vi justerer incitamenter, så læring og eksperimenter også tæller, og at vi skaber reel plads i driften til at arbejde med AI i praksis.

Slip kontrollen for at vinde konkurrencekraft

Organisationer er sat i verden for at skabe resultater. Det betyder, at kompetencer vil ændre sig, opgaver vil forsvinde, og nye vil opstå. Mange steder ser vi allerede, hvordan AI reducerer administration og styrker kvaliteten – for eksempel i rapportering, analysearbejde og kundekommunikation.
 
Men værdien opstår kun, når rammer og retning bliver sat oppefra, og som BCG konkluderer i deres analyse, kræver succesfuld AI-implementering ganske vist en stærk central retning, men den bliver værdiløs uden decentraliseret eksekvering og ejerskab. Topledelsen skal være tydelig om, hvor og hvordan organisationen vil være stærkest på AI.
 
Først herefter bliver mellemlederne for alvor i stand til at sætte deres medarbejdere i stikket med konkrete opgaver, der fremmer innovation. Når retningen er sat centralt, kan mellemlederen forankre AI og medarbejderne arbejde frit og fokusere på resultater og hastighed. Hvis mellemlederens ejerskab ikke er tilstedeværende, så er det et tydeligt tegn på, at der mangler retning og klarhed som mellemlederen kan bygge videre på.
 
Derfor skal ansvaret for AI-forankring løftes fra den enkelte leder til organisationen som helhed. Det kræver målrettet investering i mellemlederne, og at vi skaber de rette strukturer, der slipper innovationen og de menneskelige relationer fri helt nede i maskinrummet.
Visma_Enterprise_Petra_277_(3)
Petra Aagaard

People & Organisation Director i Intega

Måske vil du også være interesseret i ...

AI kræver klare mål

AI kræver klare mål og en menneskelig modvægt fra HR

Læs artikel
Når AI banker på

Hvad sker der med vores trivsel og identitet, når AI banker på?

Læs mere
Ansvarlig AI

Ansvarlig AI som konkurrencefordel i Europa

Læs artikel